IT曾经改变了世界，今后将可能是世界改变IT。

在最近的30多年里，IT几乎改变了整个世界。信息技术不仅催生出了一个日益庞大的产业，而且对各行业企业都带来了无法回避的影响，包括简化业务运行，提高日常管理效率，降低成本，提升业绩表现等等。一些IT技术支撑的业务创新，如电子渠道收益、电子支付、在线产品等，将给企业带来新的商业机会，甚至在很大程度上可以改变行业或产业的竞争规则。

随着信息技术对企业从日常运营到策略管理等各个层面产生日益深刻的影响，首席信息官（CIO）们在企业中的地位不断提升，CIO们的关注点也从单纯关注技术进步，转变为关注技术对业务的推动，关注IT对企业整个发展链条提升的价值。这种转变，已经从对国内外CIO的访问中日益清晰地显示出来。这种转变，也是众多跨国IT公司所要致力推动的方向。

CIO的首要任务

另一家调研机构Forrester Research对239位IT高管2007年最关注事件的调查则显示，追求IT与业务同步、提高IT治理、衡量与沟通IT的价值，是CIO们2007年最首要的三件任务。

在调查中，50%的受调查者认为“证明和提升IT与业务策略一致”是其2007年最重要的三件事之一，这意味着50%的CIO将IT优化业务成效作为其2007年的首要任务。而根据Forrester Research在2005和2006年的调查，由于越来越多的CIO们开始关注IT对优化业务成效所发挥的作用，在IT与业务同步方面，企业正有所进步。

接受调查的一家电信公司的CIO表示，“虽然IT和业务部门的人员处在不同部门，但他们是无法区别的，因为大家都在为同样的目标奋斗。这就是推动IT与业务同步的结果。”

此外，IT治理也是CIO们长期关注的重要任务之一。36%的受调查者将“IT治理”列为其2007最首要的任务之一，同时34%的IT管理者将“技术投资排序”列入其首要任务列表。这表明，CIO们需要明确IT投资的目标，评估和排序每项IT建设相对企业发展的投资回报。

正如Gartner在其调查报告中所指出的，“IT曾经改变了世界，今后将可能是世界改变IT。” 外部不断变化的市场，以及企业内部业务需求，都将对CIO们带来巨大的压力和挑战。对此，CIO们必须将企业的IT建设目标，专注于IT优化业务成效这样的使命。

因此，一旦IT与业务紧密融合，企业将更快地实现业务发展目标。从一些公司自身进行IT建设的历程来看，无论是积极整合全球的数据中心，还是根据业务需求进行IT变革，他们都一直是超越单纯技术的角度。站在企业发展战略的高度去看待IT建设与发展，坚持通过有效控制基础设施，降低企业风险；显著降低IT成本的同时，为企业带来更多价值；并支持制定更明智的业务决策，促进企业发展。2007年，惠普超越IBM一跃成为全球领先的IT厂商，显然，惠普业务飞速发展的背后不乏IT变革的贡献。

在国内，CIO们（主要包括企业负责信息化工作的副总裁、CIO、信息中心主任、IT主管等）也同样呈现出前所未有的高度关注“IT优化业务成效”的趋势。调查发现，2007年，几乎所有CIO都把IT产品适应业务需要性排在首位，把IT产品的技术先进性排在末位。国内的CIO们以往将技术仅仅作为业务支持因素的观念，也已悄悄发生了转变，变得更加贴近业务，更强调业务与技术在企业发展战略上的一致性，更关注IT在整个企业价值链条中发挥的推动作用。

可见，在IT技术与业务结合得越来越紧密的今天，CIO们的当务之急，是超越单纯技术，融入行业特性和企业发展需求的应用创新，是让IT帮助企业应对变化，提高管理效率，改进业务流程，提升客户关系，降低运营成本，适应业务和市场的变革。

技术改善业务实现IT价值

面对当前的内外部环境变化和需求，CIO们的当务之急，不仅要将IT价值和对业务绩效的提升直接挂起钩来，而且要学会如何衡量和沟通IT价值。

在Forrester Research的调查中，排在第三位的选项就是“衡量与沟通IT价值”，35%的受访者将此作为2007年首要的任务之一。而在该调研机构近期的另外一项关于“影响IT部门获得积极评价的最重要因素”的调查中，通过北美和欧洲的1000位企业决策者的选择，“提高企业IT系统和网络的可靠性”、“将IT的价值和成果更好地与公司其他部门沟通”、“提高IT支出的评估和监控能力”，成为前三位最重要的影响因素，分别占89%，76%和74%。

因此，越来越多的CIO们已经意识到，IT价值的衡量、评估，IT基础设施运行的可靠性与灵活性，以及与公司业务管理层的充分沟通，都是非常必要且重要的。

受访的一家金融服务公司的CIO就此指出，“我们会与我们的业务合作伙伴，以及IT员工跟踪交流，看他们是否相信IT在很多方面都是有效的，包括在沟通和金融影响方面。”

如果IT在确保信息化系统的可靠性和灵活性的同时，能够帮助企业有效降低成本，则自然成为CIO沟通与衡量IT价值的加分项。因此，实现成本的节约，也是CIO们2007年普遍关注的重要任务之一。除了在IT采购、系统运维等环节实现企业成本节约的传统做法，他们还将目光转向了一些新的降低成本的方法上，包括跨业务部门的主动性与流程、实现共享服务、业务流程管理及自动化等，也都成为CIO们2007年关注的任务之一。

据Forrester Research的调查，选择上述三项作为重点任务的CIO分别占19%，18%和17%。CIO们认为，要通过业务实践的标准化，整合多个部门之间对于ERP或客户信息收集等的需求；要使基础设施，如数据中心、网络管理、信息安全、帮助台等，在不增加IT投资的条件下具备更多的能力。特别是在业务流程管理（BPM）和自动化方面，许多CIO将通过BPM来实现企业业务流程的定义、创造、执行、监控和优化，BPM的很多工具可以帮助企业在更高层面上，在包括流程定义、终端用户实时监控、基于业务变化的流程迅速修正等方面，实现业务和IT的整合，从而帮助企业有效降低管理运营成本。

从国内来看，近年来国内优秀CIO的评选结果也证明，他们都不是单纯追求技术创新，而是努力以技术创新参与到公司的商业活动中，为企业发展创造积极价值。随着信息技术的不断创新，以及IT与业务愈加相互融合，优秀的信息化主管们都会站在企业发展和业务增长的角度去规划IT建设，自觉地成为企业真正的业务合作伙伴。

从国外的调查到国内的实践，我们可以预料，在今后技术与业务深入融合的趋势下，出色的CIO都会主动了解公司的业务及公司发展的驱动力，并将之融入到技术资源的运作流程当中，让技术在公司生产力的提高和收入的增加上真正发挥效力，并成为推动企业变革的催化剂，为公司带来竞争优势

根据知名国际调研机构Gartner2006年对3000多位北美和欧洲的CIO们的调查，发现CIO们在2006年最关心业务的前五位是：改善业务流程；降低企业运营成本；建立、维护并提升客户关系；强化企业竞争优势；提高企业竞争力。而在此前两年的调查中，这些事还未如此鲜明地得到CIO们的关注。

一些我们和惠普公司的共同客户向我们询问了上周惠普首席执行官赫德在维加斯的活动中所做的主题演讲（我猜在维加斯发生的任何事情都会传出去）。

赫德先生称惠普公司要削减开支，以更多地投资于创新，这的确很有必要。他指出，虽然资本支出比较平稳，但是IT维护及运营费都在增加。赫德先生保证惠普公司将把维护和运营费控制在IT总预算的30%，而创新占70%。
我们对这个比例完全赞同，事实上，我们为实现同样的目标也取得了切实的进展。

　　五月份发生的一起奇特的事件在IT界引起了轩然大波，其余波仍在继续向IT界远处的海岸扩散。

　　NicholasG.Carr在五月份的《哈佛商业评论》上发表了一篇题为《IT无关紧要》的文章，指出信息技术的某些方面将肯定像电力和火车一样发展成为一种公用事业。他实际上并没有发表任何新闻，只是写出了许多人心里想到了却不敢大声说出来的事情。

　　这篇文章就像是在没有痊愈的伤口上又给了沉重的一击。受到经济衰退伤害的IT界对于Carr的深刻见解无法保持沉默。反对声几乎同时发了出来。

　　简单地说，Carr的文章称，IT不再是一种坚如磐石的商业功能。在发展了将近30年以后，IT最终将成为一种独特的功能。这种功能可以创造战略竞争优势，或者不能创造这种优势。但是，IT仍然是很重要的。

　　大多数大声批评Carr的人或者只看了文章的标题或者是忽略了他有时候也解释了IT能够创造竞争优势的观点。事实上，他详细说明了美国航空公司、联邦捷运公司、美孚石油、eBay、路透社、沃尔玛商场和戴尔取得的成功的优势。但是，他的观点是，这些公司取得的成功只是一个例外，并不是一个规律。很少有这样足智多谋的公司利用IT使自己获得竞争优势。相反，大多数企业正在简单地把数据当作一种公用服务提供给数百万信息工人。

　　使微软、思科、英特尔和甲骨文的股东们感到非常高兴的是。IT已经成为一种非常普及和重要的服务。目前，公用数据服务就是进入我们的大多数资本主义竞争领域的价格。字处理曾一度是一家公司取胜的新方法，但是现在，它仅仅是一种文件处理方式。微软的Word并不是支持联邦捷运公司包装-跟踪系统的IT引擎。

　　今天，保持公用数据服务正常运转的琐事消耗着IT部门。目前正在使用的个人电脑简直就是祸害。这是因为我们在发明这种基础设施的时候想的不够远，最终使我们拥有一个总是发生事故的由网络计算机组成的相互连接的系统。这些计算机必须不停地打补丁，必须不停地从“死机的蓝屏”中恢复过来。这些计算机连接的网络从来没有真正地处理过像商务、安全和隐私等高级的和简单的概念问题。

　　十几岁的小孩就可以发现网络漏洞，给企业数据造成损失。这些小孩子时间充裕，又不知道尊重别人。因此，成千上万的受过高级训练的专业人员在工作中不得不使出150%的努力来玩这种打鼹鼠的游戏，但是取胜的机会非常渺茫。

　　同时，在他们丰富的自由时间里，他们将帮助同事启动死机的电脑，或者加快运行企业资源规划系统软件以便使他们的公司更有效率。资本主义不可抗拒的重力正开始拉到为IT之神建立的庙宇。

　　从前，纺织厂一般都建在河边，以便用水流推动织机运转。今天，汽轮机工业是由个人电脑和网络制造和传送的信息推动的。不过，商业仍然要建在信息之河的岸边。

　　资本主义不可抗拒的重力正开始拉到为IT之神建立的庙宇。浸礼池被打翻了，中殿已经长出了草。良好的商业感觉正开始把IT当作一种简单的“制造、购买或者租赁”的决策，而不是一种复杂的配置人员的需求。首席财务官，甚至首席信息官，都非常清楚，让一大批工程师研究如何使用微软的MS03-039号补丁去修复4000台计算机中的漏洞并不是在提高竞争力。但是，如果这些工程师不这样做，企业竞争力肯定会下降。

　　IT基础设施外包企业正在利用他们优秀的IT工程师和现代的自动化与管理工具发挥着优势，创造了高级的IT管理服务。这种服务的规模在北美正在逐步扩大。这种成功证明了Carr的观点的正确性。他认为，IT基础设施对于企业来说将成为另一种公用服务。就像企业没有必要建立自己的发电厂一样，企业也没有必要建立自己的数据公用服务。

　　F.ScottFitzgerald写道，IT的确无关紧要，IT又的确非常重要。一流智商测验的一项内容是能够在大脑中同时存在两个相互对立的想法，并仍保持实现功能的能力。当我们看到那些精神封闭的IT专家继续在抨击Carr的文章时候，我们非常清楚地看到，他们没有通过Fitzgerald的智商测试。

要成为一个CIO或者要成为一个好CIO究竟应该具备哪些核心技能呢？这是很多准CIO/致力于成为一个优秀CIO的IT经理人非常希望找出答案的问题。为此，CIO.com采访了北美多位优秀CIO以后，这些CIO们认为以下是CIO必须具备的核心技能：

1、变革管理与风险管理

2、组织领导力

3、关系管理(尤其是内部中高层关系)

4、业务知识，并能够象运作业务一样运作IT

5、基本的财务知识以及能够对财务敏锐

6、学习能力

7、信息技术的核心知识

　　很多高级经理人对信息技术和IT部门常有一种挫折感，有时候甚至感到恼怒。这些经理们抱怨说，尽管公司在信息技术上投入甚多，但是却没有获得多少收益。由于这些经理对IT了解不多，所以也就无法具体管理IT工作。这样，他们常常自动地放弃决策权，让IT人员去作出事关公司业务战略的重大决策。常见的后果是，公司同时上马了太多的IT项目，IT部门士气低落，而IT投资的回报也令人失望。
　　与此形成对照的是，为何有些公司投资IT后能够获得丰厚的回报？因为这些公司的高层经理没有放弃6个关键的IT决策权。前三个决策权与战略有关，它们是：我们应该在IT上投入多少？我们应该投资哪些IT项目？哪些IT能力应该由公司总部统管？后三个决策权与执行有关，它们是：我们的IT服务到底应该达到什么水平？我们能够接受多大的安全风险和隐私风险？IT计划失败应该归咎于谁？
　　如果高层经理对这些决策不管不问，可能会导致无穷的后患。比如，如果他们不去确定哪个项目应该优先拨款实施，IT部门可能会在众多项目之间疲于奔命，而这些项目或许还不能促进公司的战略。如果他们不评估安全风险和隐私风险，他们就不能保持一些至关重要的商业平衡。
　　聪明的公司正在建立正式的IT治理结构，用来确定谁应该对关键的IT决策负责，并且确保这些决策能够发挥IT在组织中的战略作用。

摘自《哈佛商业评论》

　　IT经理具有三个不同于传统行业经理的特点。这些特点把两条职业道路呈现在了他们面前。相比较传统行业，IT业的发展，比如技术和产品的更新速度，都数倍于前者。在一些传统行业一个人要到50岁才能担任公司总监的重任，而IT行业尤其是互联网、通信领域，则将这个年龄大大提前，30多岁担当重任的人也不在少数。
　　但是IT经理人的面前既充满着机遇，也面临着各种复杂的因素困扰，如何合理的规划自己的职业发展，是他们日益关注的话题。
　　IT经理人的三个特点
　　在IT行业，许多经理人都不是单一的管理人员，他们常常掌握和熟悉一门或多门技术的发展趋势，IT公司是以技术为发展的根本，管理者要懂得IT技术，否则他很难做管理者，所以他们首先是技术型管理人员。
　　其次，他们是知识型管理人员。因为IT行业不断地有知识更新，原先的知识或技术被取代了，就意味着原先的经验不具有价值，在这里经验不是叠加型的，而是一种取代和颠覆型的方式进行的，所以IT业对经理人提出了快速学习，不断更新自我知识储备的职业发展要求。
　　最后，他们是产品型管理人员。IT行业要求管理人员对产品的生产、开发、销售非常了解，虽然产品在不断更新换代，但管理人员对产品的把握能力非常重要。 　　
　　IT经理人，做职业规划，务必要定位好自己的起点，做技术还是做管理？在这个问题上许多人都困惑过
　　在做出选择之前，不妨问问自己：我可以做什么？企业可以提供给我什么？我长远的目标是做技术吗？我真能做管理吗？
　　某著名互联网公司的人力资源总监，曾谈到这家公司在高速发展时，对在技术上表现较好的员工做了火线提拔，让他承担管理的工作。结果就发现，有的人很快适应了新岗位，有的人却并不擅长管理。因为做管理与做技术的最大区别，就是除了管事之外要具备管人的能力，如何领导好自己的团队？如何激发团队的创造力？如何让每个员工高效率地完成业绩？这都需要具备与人很好沟通的技巧，领导艺术并非人人可为。

　　做管理还是管理咨询
　　选择做管理咨询也是时下许多IT经理人的职业选择之一，但究竟是在企业里做管理，还是做专业的管理咨询，抉择之前必须要了解两者的差异，并分析自己是否具备相应的条件。
　　管理专家陈其龙指出，虽然“企业管理”和“管理咨询”都属管理的范畴，但两者间无论是从人、地、时、空的任何一个界面来看，都有明显而实质的差异。“企业管理”工作是在一个基本稳定的组织框架下，依企业的决策、规范及流程，积极的完成每位工作者的应负职责，是属于“内需式”的管理模式；而"管理咨询"工作基本上同时处于几个浮动的组织框架下，依客户的需求/规范，独立的来满足不同客户的项目需求，属于“外需式”的管理模式。
　　“管理咨询”工作者应具备专业知识、技能和专业的执行能力。专业知识与具体从事的领域直接相关，而专业执行能力则包括项目整合能力、思考分析能力、个人影响能力、成就意识动机和自我管理能力。
　　俗话说，条条大路通罗马。职业规划之路并非只有一条，它允许IT经理人不断地进行尝试，关键在于要明确自己的优劣势，了解所在行业的发展趋势，寻找将自己的经验值和优势能很好地叠加起来的新岗位，坚定地走下去，才能不断迎来新的职业发展高峰。

　　不管从哪个角度来看，我现在的经理都是一个真正的绅士。有的时候，他甚至会买早餐给我。但是，在信息技术行业工作的这些年里，我可以说见过了多种不同类型的 IT经理。这些IT经理都喜欢以“检查官”自居，对员工束缚得很严，可谓是员工眼中的危险人物。他们当中的有些人现在足以被列入“世界野生动物保护协会的濒危名单”了。但是，我相信绝对不会有什么保护他们的计划出台。因为，如果他们有一天真的从地球上消失了，大多数人都会感到欣喜若狂。

　　为了帮助大家更好地看清这些“濒危”物种，我给大家归类总结出了下面这十类最危险的IT经理，并且对他们的一些共同特征进行了描述。其中的很多类型在我这么多年的工作历程当中是有生活原型的。